Tojota i Folksvagen – dva pristupa u pozicioniranju luksuznih automobila

Svet biznisa je prepun priča o velikim uspesima, ali i o skupim promašajima. Upravo u takve priče ubrajaju se pokušaji Folksvagena i Tojote da zakorače u segment luksuznih automobila. Dok je Tojota sa brendom „leksus” (Lexus) izgradila snažan premijum brend, Folksvagenov pokušaj sa modelom „feton” (Phaeton) završio se neslavno. Iz ugla marketinške struke, oba slučaja su vredne lekcije o brendingu i poslovnim odlukama.

Kraj devedesetih doneo je zanimljive eksperimente u automobilskoj industriji. Mercedes je 1997. godine predstavio A klasu, model namenjen mejnstrim kupcima. Time je kompanija napravila iskorak ka cenovno pristupačnijem segmentu i ušla na teren na kojem su drugi brendovi, poput Folksvagena, dominirali kao proizvođači „narodnih” automobila. Ovaj potez pokazao je da granice koje postavlja imidž brenda nisu nepromenljive i da je moguće uspešno preći iz jednog tržišnog segmenta u drugi. Ohrabren trendovima, Folksvagen je početkom dvehiljaditih krenuo u suprotnom smeru. Godine 2002. predstavljen je „feton” (Phaeton), luksuzna limuzina čiji je cilj bio da se direktno suprotstavi najboljim modelima Mercedesa, BMV-a, Poršea, Audija i Aston Martina.

„Feton” (Phaeton)

Ambicija Folksvagena bila je ogromna. Nasuprot njemu, stajali su brendovi sa decenijama prestiža i tržišne reputacije. Da bi se ravnopravno takmičio sa njima, Folksvagen je morao da proizvede automobile vrhunskih performansi i besprekornog kvaliteta koji bi zadovoljili najviše standarde industrije. Cena od oko 80.000 evra za osnovni paket jasno je pokazivala o kakvom automobilu je reč.

Koliko je Folksvagen ozbiljno pristupio ovom projektu videlo se od samog početka. U Drezdenu je izgrađena fabrika namenjena isključivo proizvodnji „fetona”. Fabrika je bila podjednako impresivna kao i sam automobil. Izgrađena od kombinacije čelika i stakla, dobila je naziv The Glass Factory i bila je gotovo u potpunosti transparentna. Pored osnovne svrhe (proizvodnja automobila) služila je i kao atraktivan salon (engl. showroom) za potencijalne kupce. Posetioci su mogli uživo da vide timove inženjera tokom procesa sklapanja najboljeg automobila koji je kompanija ikada proizvela. Ipak, ni vrhunski kvalitet izrade i impresivna proizvodna infrastruktura nisu bili dovoljni da „feton” ostvari poslovni uspeh. 

The Glass Factory

Kada se uzme u obzir ko stoji iza projekta i koliko je resursa uloženo u njegov razvoj, prirodno se postavlja pitanje: Zašto „feton” nije uspeo? Kao i kod većine poslovnih neuspeha, odgovor nije jednostavan i ne može se svesti na jedan faktor. Međutim, jedan od ključnih razloga bio je način na koji je model pozicioniran na tržištu, a samo pozicioniranje bilo je posledica problematično postavljene brend arhitekture. Naime, sam brend „folksvagen” (nem. Volkswagen) decenijama je gradio jasne asocijacije kod potrošača. Brend je sinonim za pouzdanost, praktičnost i dobar odnos cene i kvaliteta, što ga je činilo idealnim izborom za srednju klasu. Upravo te asocijacije predstavljale su njegovu najveću snagu, ali su se istovremeno pokazale kao prepreka prilikom ulaska u segment luksuznih vozila. Ono što je bila snaga „folksvagena” − izgrađen imidž u okviru srednje klase automobila − to mu je bila najveća slabost u višem rangu automobila. Sa stanovišta kvaliteta proizvoda, „feton” je bio vrhunski automobil, ali sa stanovišta imidža, veza sa „folksvagenom” bila mu je omča oko vrata.

Naslanjanje nove linije na postojeći brend ispostavilo se kao potpuni promašaj, bar za zapadno tržište. „Feton” se kao proizvod našao na ničijoj zemlji. Za mnoge potencijalne kupce bilo je teško da automobil sa oznakom Folksvagena dožive kao simbol prestiža, bez obzira na njegovu cenu i kvalitet. Dodatne probleme predstavljali su i dizajn automobila i iskustvo kupovine. Filozofija na kojoj je zasnovan dizajn „fetona” mogla bi se opisati kao diskretno bogatstvo (stealth wealth). Ideja je bila da se privuku kupci koji cene vrhunski kvalitet, udobnost i tehnologiju, ali ne žele da svoj status demonstriraju upadljivim dizajnom. Problem je nastao zato što je diskretnost otišla toliko daleko da je „feton” mnogima izgledao kao nešto luksuznija verzija „pasata”. Ni iskustvo kupovine nije išlo u prilog premijum pozicioniranju. Potencijalni kupac „fetona” morao je da poseti isti salon u kojem su se prodavali „golf”, „džeta”, „buba” ili „pasat”. Time se gubio osećaj ekskluzivnosti kao važan element luksuzne kupovine. „Feton” je nudio luksuz na nivou proizvoda, ali ne i na nivou percepcije.

Loše pozicioniranje, koje je u velikoj meri proizašlo iz neadekvatno postavljene brend arhitekture, bilo je jedan od ključnih razloga loše prodaje „fetona”. Nakon 14 godina proizvodnje, Folksvagen je 2016. godine zvanično okončao životni ciklus „fetona” (2002−2016).

Leksus (Lexus) – pozitivan primer primene brend arhitekture i pozicioniranja

Godine 1983. tadašnji direktor kompanije Tojota pokrenuo je tajni projekat pod nazivom „Projekat F1”, čiji je cilj bio proizvodnja najboljeg automobila na svetu. Stotine miliona dolara, 1.400 inženjera i više od 5 godina uloženo je u proizvodnju „najboljeg automobila na svetu”. Kao i u slučaju „fetona”, tehnološki zahtevi bili su na granici nemogućeg. Očekivano je da automobil bude tiši, aerodinamičniji i brži od Mercedes S-klase i BMV serije 7 a da pritom troši i manje goriva. Tokom rada napravljeno je 450 prototipova, a kada je 1989. godine predstavljen model „LS 400”, tržište je zaista dobilo automobil koji je, po mnogim parametrima, mogao da se smatra najboljim automobilom na svetu. Međutim, kao što je pokazao primer „fetona”, vrhunski proizvod sam po sebi nije dovoljan za uspeh u segmentu luksuznih automobila.

Upravo na mestu gde je Folksvagen napravio ključnu grešku, Tojota je donela ispravnu stratešku odluku. Rukovodstvu kompanije je od samog starta bilo jasno da ime Tojota sa sobom nosi vrednosti i asocijacije neadekvatne za luksuzne automobile. To ne znači da je Tojotino nasleđe bilo loše; naprotiv, bilo je odlično. Ipak, ono nije moglo doneti prednost u premijum segmentu. Zbog toga, umesto da se oslone na dobro poznat brend − kao što je to učinio Folksvagen − odlučili su da urade sve od početka (engl. from scratch). Novi brend, nazvan „leksus” (Lexus), osmišljen je da zadovolji osnovne potrebe premijum segmenta. Samo ime „leksus” trebalo je da asocira na luksuz, sofisticiranost i eleganciju.

Pored odvajanja naziva brenda, kompanija je odlučila da u potpunosti razdvoji procese prodaje i komunikacije. Iako je „leksus” u potpunom vlasništvu Tojote, kroz pažljivo brendiranje uspešno je izgrađen njegov zaseban identitet. Čelnici Tojote opredelili su se za hibridnu brend arhitekturu, zasnovanu pre svega na modelu branded house, ali uz postojanje nekolicine samostalnih brendova unutar kompanijskog portfolija. Ovakva brend arhitektura bila je pun pogodak, omogućivši „leksusu” da se pozicionira na pravi način. Celokupan dizajn automobila, logo, samostalni izložbeni prostori, kao i vrhunsko iskustvo kupovine, doprineli su da „leksus” postane jedan od ozbiljnih igrača u ovom segmentu.

Leksus (Lexus)

Da Tojota vrlo dobro zna šta radi, vidi se i na primeru drugih linija automobila. Za razliku od „leksusa”, koji je izgrađen kao zaseban brend kako bi se distancirao od percepcije matične kompanije, ekološka i hibridna linija „prijus” oslanja se na poverenje i reputaciju koju je Tojota godinama gradila među vozačima. Zbog toga je „prijus” od samog početka bio direktno povezan sa master brendom i plasiran pod nazivom „tojota prijus” (Toyota Prius). U ovom slučaju, strategija brend ekstenzije pokazala se kao izuzetno uspešna jer je dvostruko uticala na poslovanje Tojote. Pored toga što je ostvario znatan komercijalni uspeh, „prijus” je unapredio i percepciju kompanije. Kao jedan od pionira hibridnih vozila za masovno tržište, doprineo je tome da se Tojota poveže sa inovacijama, tehnološkim napretkom i odgovornijim odnosom prema životnoj sredini. Takav ishod posebno je značajan u kontekstu rastuće ekološke svesti i sve većeg značaja održivosti u savremenom društvu. Dok je u slučaju „leksusa” odvajanje od kompanijskog brenda predstavljalo preduslov za uspeh, kod „prijusa” je upravo snažna povezanost sa Tojotom bila jedan od ključnih faktora njegovog tržišnog pozicioniranja.

„Tojota prijus” (Toyota Prius)

Jak brend može biti kontraproduktivan

Slučaj „fetona” pokazuje da snažan brend nije uvek prednost. U određenim okolnostima on može postati prepreka, naročito kada kompanija pokušava da proširi poslovanje na kategorije proizvoda koje su udaljene od njenog postojećeg tržišnog pozicioniranja. Što je brend snažnije povezan sa određenim vrednostima i očekivanjima potrošača, to mu može biti teže da bude prihvaćen u novoj ulozi koja nije u skladu sa njima.

Za razliku od Folksvagena, Tojota je pravilno procenila i tržišne prilike i ograničenja sopstvenog brenda. Razumela je koje asocijacije predstavljaju prednost, a koje bi mogle da otežaju ulazak u nove segmente tržišta. Uspostavila je odgovarajuću brend arhitekturu i jasno definisala poziciju svakog brenda u svom portfoliju. Uspeh „leksusa” i „prijusa” pokazuje da efikasno upravljanje brendom podrazumeva sposobnost da se prepozna kada snaga postojećeg brenda treba da bude iskorišćena, a kada je neophodno izgraditi potpuno novi identitet.