Финансијско планирање

21.05.2025.

Планирање је, у најширем смислу, један од кључних алата за добро управљање компанијама. Финансијско планирање представља заокруживање планског циклуса: визија, мисија, стратешки циљеви/планови, оперативни планови и на крају, наравно, финансијски план/буџет. По својој дефиницији, буџет је финансијски исказ оперативних планова.

Израда финансијског плана требало би да резултира у планском билансу успеха (профитабилност), планском билансу стања (извори и употреба средстава у будућности) и планском извештају о новчаним токовима (новчани токови и стање финансијских средстава). Најчешће, у ужем смислу, говоримо о пројекцији биланса успеха, али никако из вида не смемо изгубити и очекивану и пројектовану ликвидност.

Од свих алата за управљање компанијом, процес буџетирања је нешто што се у знатној мери одлаже за неко будуће време, једноставно се избегава. Одговор лежи у чињеници да у компанијама и менаџменту постоји страх од суочавања са истином. Јавља се и проблем да се објективизирају, фокусирају и квантификују циљеви које је некад много лакше поставити него фокусирати и увести у СМАРТ оквир и преточити га у бројке.

Такође, нереално је очекивати да се са процесом израде финансијског плана крене у ранијим фазама развоја компаније. Али када смо свесни да постоји добра историјска евиденција, основа за пројекцију будућности, можемо кренути и у финансијско планирање. Како фирма расте и тежи да се професионализује и како запослени постају бољи менаџери, они прво морају да сагледају бројке, да их разумеју да би почели да се баве и буџетирањем.

Ко су учесници процеса? Један приступ јесте подела на све модераторе и оне који су дужни за инпуте. Модератори су углавном из света финансија и контролинга, и они су одговорни да буџет постоји и да воде процес буџетирања. Инпути су подаци који суштински сачињавају буџет и који долазе из оперативних планова појединих организационих делова, функција.

У смеру настанка буџета постоје два приступа: top down и bottom up. Први приступ подразумева спуштање, каскадирање циљева одозго надоле, док други приступ подразумева планирање одоздо нагоре, од сваког запосленог ка менаџменту компаније. Најбоља је вероватно комбинација два приступа. Оно што та комбинација значи у пракси јесте чињеница да што више људи партиципира у том процесу, што може повећати вероватноћу да буде креиран добар буџет, да постоји добра комуникација унутар фирме, да су ризици сагледани из свих углова и да ће бити повећана шанса за добро управљање буџетом.

У основи, процес буџетирања морао би да крене од планова продаје, на које се надовезују планови производње (да ли може да испрати продајне таргете) те планови набавке и инвестиција, логистике, затим план људских ресурса и финансијски аспекти планирања (потребни извори и структура финансирања, приноси и сл.).

Имплицитна је обавеза кретати са стране прихода, тј. продаје. Некад се буџетирање ради сагледавањем трошкова, и буџет се конципира на начин да се дефинишу приходи који ће покрити трошкове. Свако правило има изузетак, али овде је велика вероватноћа да ће компанија која креће са стране расхода имати веома великих проблема, да ће јој раст бити отежан због врло краткорочног фокуса.

Буџетирање није ни статистика. Можда се некад и погоди, али идеја је да иза сваке бројке у неком разделу буџета стоји један добар пасус детаљно образложених претпоставки које своју резултанту имају у одговарајућим бројевима.

Извештавање о реализацији буџета требало би да иде на сваких месец дана. На тај начин нећемо само испратити одступања, него ћемо олакшати планирање за наредни период. Финансијски план би на време требало да нам укаже на дефицит новчаних средстава, на могућности пласмана суфицита и сл. Добрим и ажурним планирањем на време ћемо моћи да закључимо да ћемо за пар месеци, на пример, имати евентуални недостатак новца или, на другој страни, вишак. То ће нам наметнути обавезу да на време искажемо захтев према власнику, банци, осталим инвеститорима и тако ћемо показати додатну дозу озбиљности. А финансијске институције и инвеститори више цене баш такве, а не компаније које им се обрате у „минут до 12”.

Промашај у (финансијском) планирању није проблем сам по себи. Он је пре добра смерница за доношење одговарајућих одлука, па и корективних. Сваки буџет и свака нова итерација требало би да повећа поузданост, квалитет и прецизност планирања.

Добар и фер однос према планском процесу, у финансијском смислу, помоћи ће компанији да, управљајући пословањем уз помоћ бројева, води фирму у мирну луку, то јест ка реализацији дефинисаних циљева. То ће успоставити корективне мере, унапређења и сл., који ће то и омогућити. Препорука свакако јесте да се ревизијама финансијских планова позабавимо сваког квартала. Уколико има јасних разлога за ребаланс који су очигледни, потребно је ребаланс и урадити, јер он налаже спровођење корективних мера на нивоу целокупног пословања компаније.

Све ово издваја кључне бенефите финансијског планирања: