Izrada finansijskog plana trebalo bi da rezultira u planskom bilansu uspeha (profitabilnost), planskom bilansu stanja (izvori i upotreba sredstava u budućnosti) i planskom izveštaju o novčanim tokovima (novčani tokovi i stanje finansijskih sredstava). Najčešće, u užem smislu, govorimo o projekciji bilansa uspeha, ali nikako iz vida ne smemo izgubiti i očekivanu i projektovanu likvidnost.
Od svih alata za upravljanje kompanijom, proces budžetiranja je nešto što se u znatnoj meri odlaže za neko buduće vreme, jednostavno se izbegava. Odgovor leži u činjenici da u kompanijama i menadžmentu postoji strah od suočavanja sa istinom. Javlja se i problem da se objektiviziraju, fokusiraju i kvantifikuju ciljevi koje je nekad mnogo lakše postaviti nego fokusirati i uvesti u SMART okvir i pretočiti ga u brojke.
Takođe, nerealno je očekivati da se sa procesom izrade finansijskog plana krene u ranijim fazama razvoja kompanije. Ali kada smo svesni da postoji dobra istorijska evidencija, osnova za projekciju budućnosti, možemo krenuti i u finansijsko planiranje. Kako firma raste i teži da se profesionalizuje i kako zaposleni postaju bolji menadžeri, oni prvo moraju da sagledaju brojke, da ih razumeju da bi počeli da se bave i budžetiranjem.
Ko su učesnici procesa? Jedan pristup jeste podela na sve moderatore i one koji su dužni za inpute. Moderatori su uglavnom iz sveta finansija i kontrolinga, i oni su odgovorni da budžet postoji i da vode proces budžetiranja. Inputi su podaci koji suštinski sačinjavaju budžet i koji dolaze iz operativnih planova pojedinih organizacionih delova, funkcija.
U smeru nastanka budžeta postoje dva pristupa: top down i bottom up. Prvi pristup podrazumeva spuštanje, kaskadiranje ciljeva odozgo nadole, dok drugi pristup podrazumeva planiranje odozdo nagore, od svakog zaposlenog ka menadžmentu kompanije. Najbolja je verovatno kombinacija dva pristupa. Ono što ta kombinacija znači u praksi jeste činjenica da što više ljudi participira u tom procesu, što može povećati verovatnoću da bude kreiran dobar budžet, da postoji dobra komunikacija unutar firme, da su rizici sagledani iz svih uglova i da će biti povećana šansa za dobro upravljanje budžetom.
U osnovi, proces budžetiranja morao bi da krene od planova prodaje, na koje se nadovezuju planovi proizvodnje (da li može da isprati prodajne targete) te planovi nabavke i investicija, logistike, zatim plan ljudskih resursa i finansijski aspekti planiranja (potrebni izvori i struktura finansiranja, prinosi i sl.).
Implicitna je obaveza kretati sa strane prihoda, tj. prodaje. Nekad se budžetiranje radi sagledavanjem troškova, i budžet se koncipira na način da se definišu prihodi koji će pokriti troškove. Svako pravilo ima izuzetak, ali ovde je velika verovatnoća da će kompanija koja kreće sa strane rashoda imati veoma velikih problema, da će joj rast biti otežan zbog vrlo kratkoročnog fokusa.
Budžetiranje nije ni statistika. Možda se nekad i pogodi, ali ideja je da iza svake brojke u nekom razdelu budžeta stoji jedan dobar pasus detaljno obrazloženih pretpostavki koje svoju rezultantu imaju u odgovarajućim brojevima.
Izveštavanje o realizaciji budžeta trebalo bi da ide na svakih mesec dana. Na taj način nećemo samo ispratiti odstupanja, nego ćemo olakšati planiranje za naredni period. Finansijski plan bi na vreme trebalo da nam ukaže na deficit novčanih sredstava, na mogućnosti plasmana suficita i sl. Dobrim i ažurnim planiranjem na vreme ćemo moći da zaključimo da ćemo za par meseci, na primer, imati eventualni nedostatak novca ili, na drugoj strani, višak. To će nam nametnuti obavezu da na vreme iskažemo zahtev prema vlasniku, banci, ostalim investitorima i tako ćemo pokazati dodatnu dozu ozbiljnosti. A finansijske institucije i investitori više cene baš takve, a ne kompanije koje im se obrate u „minut do 12”.
Promašaj u (finansijskom) planiranju nije problem sam po sebi. On je pre dobra smernica za donošenje odgovarajućih odluka, pa i korektivnih. Svaki budžet i svaka nova iteracija trebalo bi da poveća pouzdanost, kvalitet i preciznost planiranja.
Dobar i fer odnos prema planskom procesu, u finansijskom smislu, pomoći će kompaniji da, upravljajući poslovanjem uz pomoć brojeva, vodi firmu u mirnu luku, to jest ka realizaciji definisanih ciljeva. To će uspostaviti korektivne mere, unapređenja i sl., koji će to i omogućiti. Preporuka svakako jeste da se revizijama finansijskih planova pozabavimo svakog kvartala. Ukoliko ima jasnih razloga za rebalans koji su očigledni, potrebno je rebalans i uraditi, jer on nalaže sprovođenje korektivnih mera na nivou celokupnog poslovanja kompanije.
Sve ovo izdvaja ključne benefite finansijskog planiranja:
- Dobra osnova za kontrolu performansi
- Objektivizira ciljeve
- Jasno komunicira targete
- Pomaže da se novčanim sredstvima upravlja efektivno
- Usmerava pravilnu alokaciju resursa i njihovo najefikasnije korišćenje
- Omogućava stabilan cash flow
- Unapred identifikuje potencijalne rizike/probleme
- Alat za praćenje rezultata na svim nivoima
I na kraju, što je veoma važno – podiže motivaciju zaposlenih samim činom učešća u planiranju.
Aleksandar Popović, finansijski konsultant
Detaljno o ovoj temi na snimku ispod:
