Интервју: Криза је шанса за брендове
У мајском интервуу причамо о брендовима у периоду кризе.
Гост је Душан Симић, директор за стратешко планирање у агенцији Communis, а од њега сазнајемо зашто је криза заправо шанса за брендове.
У последњих неколико година смо имали већ две кризе које су се наставиле једна на другу. Прву изазвану короном и заустављањем глобалне економије, тренутну изазвану високом инфлацијом, а ту је и трећа – рецесија која вреба током 2023. године.
Од Душана смо добили одговоре на следећа, важна питања:
1. Како економска криза утиче на брендове и тржиште оглашавања?
2. Да ли постоји ишта позитивно у кризи?
3. Како потрошачи реагују на пад куповне моћи?
4. Како брендови реагују на такво понашање потрошача?
5. Шта можемо да закључимо? Који је савет за брендове?
Не пропустите да чујете одговоре на ова кључна питања за ваше пословање.
Душан Симић, директор за стратешко планирање у агенцији Communis је на конкурсу за плакат на тему очувања биодиверзитета, који су организовале IAA (International Advertising Association) и Уједињене нације, 2010. године освојио прву светску награду. Исте године добио је награду „Dragan Sakan – New Idea“ за иновативно размишљање у тржишним комуникацијама коју додељује УЕПС (Удружење за тржишне комуникације Србије).
Има више од деценије искуства у области комуникације и стратешког планирања. Током каријере учествовао је у креирању кампања за најпознатије брендове на српском тржишту.
1. Како економска криза утиче на брендове и тржиште оглашавања?
Па, суштински брендови јако лоше регаују на само помињање кризе. Пре свега зато што, први сектори који страдају приликом кризе јесу сектор маркетинга, а самим тим и сектор оглашавања. Колико је то озбиљно, могли смо да видимо после пут када је овде била велика криза, дакле, светска економска криза која је почела од 2008. и 2009. године. Тржиште оглашавања у Србији 2008. године било је око 206 милиона евра. Годину дана касније оно је било 161 милион. Дакле, пад неки од 22% и требало је 11 година да се опорави тржиште оглашавања код нас.
Што се тиче самог утицаја и везе кризе и оглашавања, постоји директна корелација, и то многа истраживања показују, између БДП-а, пре свега глобалног, и самог тржшта оглашавања. Пад у БДП-у или успоравање раста доводи до, такође, мањих буџета и смањења инвестиција.
За неки следићи период, односно ову годину, било је предвиђено да глобални БДП расте око 3%, међутим, последње неке пројекције су да ће бити око 1,7%, за Европу нешто више од нуле. што није уопште добра слика и није лоше да брендови, људи и компаније знају потенцијално шта нас чека. Претпостављам да они исто имају те податке, тако да је то нешто што можемо очекивати – смањење генерално улагања и углашавања и код нас и глобално.
2. Да ли можемо рећи да постоји ишта позитивно у кризи?
Можемо рећи, има она стара изрека „Док неком не смркне, другом не сване“. Истраживања које су урађена показују, и то је једно супер истраживање за Harvard Business Review, које је рађено 2009. и 2010. Године, до тада никад и после тога није толико велико истраживање у урађењу које је бухватило 4700 компанија, показује да отприлике 9% брендова после кризе изађе боље и буде успешније него у периоду пре кризе.
Е сад поставља се питање који су то брендови и шта су то они они добро радили за разлику од других брендова. Постоје суштински различити приступи у томе како се, у корпорацији, брендови опходе према кризи. С једне стране су јако дефанзивни приступ и с друге стране су прогресивни. Наравно постоје ту међу приступи, наравно, али ово су два нека краја.
Дефанзивни приступи су оријентисани на смењење трошкова, маркетинг ту први страда, доста запослених се отпушта, улагања у истраживање и развој се исто драстично смањују. То су брендови који имају успеха тренутно, брзо катују трошкове и смањују губитке.
С друге стране, прогресивни брендови, они су оријентисани на раст, у смислу даље улажу истраживања и развој. Дешава се да чак и за време кризе брендови постичу, тј. улажу више у оглашавање и изградњу бренда него у периоду пре кризе. И сад ту има сјасет примера које можемо искористити из праксе, коју показују како су, рецимо, ти прогресивни брендови добро одреаговали и зашто, уствари, они имају већу шансу за успех од дефанзивни брандова.
На пример, за време корона кризе Unilever је један од бољих примера великих компанија који су паметно редистрибуирали буџет са, на пример, сладоледа и хране, слаткиша, на неке друге категорије, и искористили су, на одређеним тржиштама, ниже цене оглашавања да би имали, наравно, за мање пара одређени број ГРП-ева и виљивост. И у другом кварталу, и у трећем кварталу, и до краја године су постепено подизали та улагања да би имали, наравно имали су накрај већи схаре оф воице и то се позитивно одразило на њихово пословање и заиста су прошли као победник у том смислу.
С друге стране имамо и негативне примере, као што сам рекао, дефанзивно оријентисане компаније, а то је био Sony и најбољи пример је шта су они радили током светске економске кризе, делимично и оно кад је био .com bubble. Дакле, они су отпустили велики број запослених, угасили су одређени број фабрика, део иновација коју су планирали да ураде су одложили и све је то довело, наравно, до тог тренутног позитивног feedback-а, да спрече губитке, да се консолидују. Међутим, то је оно што ћемо после причати шта је закључак и наравоученије понашања брендова у кризи, јесте да када криза прође у периоду неколико година они су имали јако мали раст у односу на своје конкуренте и у односу на свој раст који су имали пре кризе.
Још један, то је можда највећи пример у пракси, јесте – сви знамо за Kellogg’s, али мало нас зна за Post. Post је био главни бренд за производњу цереалија у Америци до велике депресије. Шта се десило када је била велика депресија? Они су укинули своје оглашавање, смањили су трошкове, а Kellogg’s је удвостручио свој оглашавање. После кризе се догодило то да су људи потиснули Post, а Kellogg’s је постао један од највећих брендова уз General Mills на америчком и глобалном тржишту.
Тако да, то је нешто што можемо видети, дакле, прогресивни и дефенсивни приступ и колико је прогресивни паметнији када се размишља дугорочно.
3. Како потрошачи реагују на пад куповне моћи?
Па основно осећање када дође до кризе, наравно у зависности каква је криза у питању, код короне је била једна ставка, код инфлације друга, кад крене рецесија и отпуштање – трећа… Али, доминантно у свим тим кризама јесте осећање страха, несигурности и тај шкртарачки менталитет који се појављује код људи и то независно од тога да ли је објективно подржан финансијском ситуацијом. Чак и људи када имају паре, временом преовлада то осећање да не желе да троше, већ да се примире и да скупљају.
И нека истраживања које постоје показују да током кризе, поготово после рецесије, на пример Mekinsi је показао да 18% људи током кризе и када пређу на друге, јефтиније, брендове остају на тим брендове.
Друга нека истраживања показује да после кризе чак преко трећине, односно 40% људи почињу да преферирају private label, односно приватне робне марке.
Тако да криза мења менталитет, утиче да људи мењу приоритете, цена постаје доминантна и почињу да преиспитују друге брендове и друге алтернативе. То је главна психологија тржишта током кризе.
4. Како брендови реагују на такво понашање потрошача?
Већ сам поменуо како компаније имају те различите приступе. Први импулс јесте да се смањују трошкови и да се смањују буџети за оглашавање. То је с једне стране, a c друге стране, мање брендови крену да раде на бранду, на имаге кампањама, све више иду на продајне промоције. Е сад, ту постоји тај први импулс да се директно утиче на продају, али дугорочно, као што су истражења показала да усмерење директно на тактичку комуникацију девастира бренд дугорочно. Краткорочно се чини да он доприноси, међутим дугорочни ефекти су јако лоши.
Поред тога, та ценовна политика смањења цена је бесмислена из простог разлога што сви попусти морају имати неко рационално оправдање. Ако је попуст, нека то буде попуст новогодишњи, нека то буде попуст за Дан заљубљених и било који други датум или било шта, али мора бити имати одређени разлог и краћи временски период.
Дугорочни попусти доводе до тога да људи, после одређеног периода, почињу да ту цену перципирују као праву цену. И онда враћање, на пример, ако сте спустили са 100 динара на 90, враћање на 100 се не види као враћање на нормално, него као поскупљење. То су неке од ставки које брендови најчешће раде приликом кризе. Дакле, катовање буџета и смањење своје ценовне политике што суштински дугорочно није добро.
5. Шта можемо да закључимо? Која је савет за брендове када су кризне ситуације у питању?
Па, савет је да некако покушају хладне главе да размишљу дугорочно, не краткорочно, да то виде као своју прилику да приспитају начине пословања. Дакле, криза може бити прилика за додатну дигитализацију, да се покрену неке ствари унутар бренда компаније које су се, некако, гурале под тепих у периоду пре кризе.
Такође, ако приметите да унутар ваше категорије, брендови све мање инвестирају, можете то искористити за већу видљивост. Постоји нешто што се зове excess share of voice, што је јако битна метрика, која указује на разлику између видљивости вашег бренда и market share. Некако постоји та законитост да видљивост бренда и market share после одређеног периода имају тенденцију да се приближавају. Што значи – ако имате мању видљивост пре кризе, а ви је повећате током кризе, може се очекивати да у периоду након кризе ваш бранд има већи раст.
Најважније и као главни закључак свега овог јесте да на кризу треба гледати, не као тренутак када ће се профитирати, већ као период улагања за период после кризе.
То је као грађање испод коша. Када ваш саиграч шутира, ви градите позицију да ако се лопта одбије, да ви будете у боље позицији да је ухватите након тог шута. Тако је и на тржишту.
– Којим брендовима је најтеже да се изборе са кризном ситуацијом када се она деси?
Сад то зависи од саме кризе. На пример, у корони је много било теже одређеним индустријама. Авиоиндустрија, хотелијерство, угоститељство – они су били потпуно уништени и, нажалост, ту нису могли много да ураде. Ако причамо, рецимо, о рецеси или периоду високе инфлације, ту сад опет је јако важно у кој категорији бренд игра. На пример, ако је бренд велики то може бити једна велика предност ако су у питању преговори око сировина. На пример, за време периода високе инфлације, видели смо да велики брендови имају боље уговоре и дугорочне уговоре да по некој нижој цени могу да држе сировине и онда да могу да оправдају, да бране, ценовно производ свој. Мањи брендови, када дођу до таквог наглог скока сировина и немају добре уговоре, они су, нажалост, принуђени да дижу цену и самим тим да губе, бар у одређеном сегменту, тржиштну утакмицу.
С друге стране, мали брендови имају предност ако је у питању дигитализације и промена. Ако је у питању трансформација, нормално је да ће мањи бренд брже да прође кроз трансформацију и да примени неке иновације него неки огроман бренд који је дуго ту на тржишту.
– Колико је потребно времена и расурса да се један бренд опорави од неке кризне ситуације?
Па ситуација на тржишту је разнолика. Неки брендови су јако брзо, као што сам помињао, полетели после кризе и није им требало много јер су паметно радили током кризе. Другим брендовима, нажалост, као Пост, никад се није опоравио. А неким брендовима, зависно од тога шта су радили после кризе, потребно је и неколико година да би опет дошли на своје ноге.
– Шта је по теби кључ за успех једног бренда?
Па сад, као и за све у животу, много је малих кључића. Не постоји један кључ. Дакле, ту је потребно заиста много ствари урадити како треба да би бренд био успешан. Цео маркетинг миx, ако цена није добра, нема… мислим ако није добро позиционирано ценовно, или ако нема дистрибуцију или ако нема добар квалитет. Све су то нужни услови за бренд. А оно што карактерише велике брендове јесте та културна или културолошка релевантност у том тренутку.
– Који је твој омиљени бренд?
Немам један омиљени бренд. У свакој категорији имам по неки бренд који мени значи или који ми је другачији. Са становишта комуникације, рецимо, пошто се бавим тим, много волим Kayak као бренд јер они имају отпуно луду комуникацију, необичну. Тај приступ где толика забава се користи да би се саопштили рационални бенефит и предности мени је просто фантастичан. Али, с друге стране, ако причамо на пример о рачунарима, ја претпостављам да никад не би погодила који је мени бранд што се тиче рачунара омиљени пошто дефинитивно није Apple већ Dell. И то зато што, као и за све у животу, потребно је пуно времена да се поверење стекне, а лако се изгуби. Е, па ја сам стекао поверење у Dell јер лаптоп који сам купио још пре 20 година и даље ради. Зато сам купио и нови од компаније Dell. Зато, иако су неки други произвођачи више cool, то је мени произвођач, односно, бранд број један у тој категорији.
– Колико је важно да брендови користе те неке old school канале комуникације као што су радио и телевизија?
Е сад, ту је питање, ако причамо о mass маркету, о брендовима који се обраћају у широкој публици, јако је битно бити на том „above the line“, односно тим традиционалним медијима. Једини губитник у свим медијима је принт. Дакле, оно што сам мислио пре неких десетак, петнаест година, када сам ја негде улазио у ову сферу, била је прича да је ТВ out, да је дигитал нови краљ, да више нико жив неће гледати ТВ и тако даље. Међутим, оно што се испоставило јесте да су ови медији прилично жилави. Све анализе које указују на ефективност и ефикацност комуникације упућују на то да је ТВ нужан не само у продаји и јачању бренда већ да он, бочно, потпомаже дигитал. Ако компанија има комуникацију на дигиталу, а са стране потпомаже outdoor-ом, ТВ-ом, радиом, много јој је успешнија кампања и на дигиталу. Тако да, са те стране, видљиво је да ТВ има невиђени утицај и даље иако је то нешто што се, пре 15 година мислило да ће се променити.
Притом, када говоримо о ТВ-у, више то није онај стари „ТВ антена“. И он се редефинисао, променио – кроз кабал, кроз различите друге streaming сервисе, Video on Demand и све остало.
Тако да се изгубила та кључна подела између традиционалних и модерних канала.
